中長期計画～6月は上半期最後の月～

締めごとに、何かを振り返り、
次の歩み出そうと考えることは大事です。

前期の業績が振るわなかった場合、
ここは隠すところではなく、
実績を直視して、猛省し、反省点を見つけ、
経営課題としてリストアップし、
毎月、PDCAを回して、
改善していくことが大切です。
健全な考え方です。

私が思うに、
過去の敗因は、一言で言えば、
「油断」
です。

そして、
「こんなに忙しく仕事をしているのに･･･なんで･･･」
という思いがありましたら、
それは、仕事の洗い出しが不十分だったということです。
組織全体として、仕事の洗い出しをして、
優先順位をつけて、整理していくと、
質のいい仕事から、こなしていくことになり、
みなさんのがんばりと、業績の向上が同じ方向を向いていくことでしょう。


各部署ごとに
前期の反省点を洗い出し、
今年の目標水準を決めて、
毎月の行動計画を立てて下さい。

でないと、今期の業績も
似たような結果になりますよ。

果報は寝て待てというのはウソで、
果報は練って待てというのが正しいようです。

勝ち戦の計画を練って、ありたい未来を
勝ち取りにいくのですね。
がんばりましょう！


難しく考えることはなく、
前期までは、みなさんの組織力が初心者レベルであったというだけです。
それなら、中期者レベルに進めばいいだけのことです。

-------------------------
業績がよくなる方法があるというのなら、
やってみませんか？
1人でやるのは大変ですが、みんなで一緒にやると、できるものです。


みなさんの所属する部署は、管理部。
原価を担当されている湖山さん・川崎部長も
職務の性質上、管理部に含めてお話しています。

管理部の機能が
機能不全を起こしているのではないかと思います。

管理部の代表的な機能は、
業績表示です。
バロメーターとしての役割です。

自動車で言えば、メーターです。
マラソン選手でいえば、累積練習量、乳酸蓄積度、酸素量、などでしょうか。

経営者がコクピットで操縦するとしたら、
管理部は、現在の状況を表示することです。

管理部の仕事の環境整備が必要ですね。
洗い出しと見直しです。

それでは、具体的に話していきますと、
建設業だから、
数値を特定していきましょう。

次の金額を算出してみてください。
前期の受注高
前期の売上高
前期からの売上高の繰越額
前期からの原価の繰越額（仕掛のことです）577万だったでしょうか？
前期の工事経歴書はできているでしょうか。
官公庁へ提出するので、時間をみて、作っておいた方がいいですよ。
それから、営業担当者が新規開拓のときに、代表的な工事をアピールすると思いますので、そのときのお手伝いもできるよう、どの資料をだすか、想定していた方がいいですね。

4月の期間損益
4月の受注高
4月の売上高
4月の粗利
4月の業種別損益、工事、設計、コンサル、不動産、物品とかにわけてあったでしょうか？
業種事に粗利率がちがうと思います。

売上高にもとづく、売掛金の回収状況、残高
仕入高も同様に。

5月以降の売上と仕入れの月別予定額。

営業担当者別売上目標と実績
（年間目標でいくので、月ごとの差異はあまり重視しないです）



当期末までの着地点の予定額。受注、売上、粗利。
先のことなんてわかるわけない、という声は当然出ますが、
目標設定するのと、しないのでは、伸び率が違いますよ。
騙されたと思って、やってみることです。
というか、やっておいた方が、外部の債権者への説明がしやすくなり、協力関係も良好になりますよ。

4月の仕掛、

続いて、5月も同様に作っていってください。
6月14日までにはまとめてください、。
15日が代表への報告期限ですので。

湖山さんはルール通りに作られているので、いつも合格点だと私は思っています。現実より、書類の通りに、ルール通りに入力することが基本です。システムがうまくいく基本です。
あとは、こちらでルールを調整していけば、うまくいくようになりますので。
今年は、中級者コースへ進んで、上記の数値を毎月算出する練習をしてみましょうか。
分からないことは教えますし、よく復習と反復練習をされているようで、技術が定着してきているのではと思います。次のステップにいきましょうか。
できるだけ、レッツの標準の帳票を使い、
補足的にエクセルで作っていきましょう。
川崎部長も一緒に考えられると思いますので、
大丈夫だと思います。
みんなで考えることで、力がついてきます。

事業部全員が今の業績と目標までの距離を把握できていればいいと思います。それに役立つ情報を提供していきましょう。

-------------------------
続いて、総務部の方へ

グループの照合科目が管理部長のとりまとめのもと、
集まってくると思います。

未収金とか立替金、預り金、未払金などのことです。

総務部で科目別に担当者を決めるのもよいかと思いますよ。

まずは、担当する科目を把握すること。
資産・負債は合わせやすいですが、
損益項目は、税抜きとか税込とか、発生基準か支払基準かに注意して、照合してくださいね。
利益を含ませて、差額がでる取引もありますので、うまく照合してください。


弥生会計のデータは自由に取り出していただいてかまいません。
やり方がわからないときは教えます。

管理部長は、外部への対応できりきり舞いだと思いますが、今は、照合の顛末だけは追うようにお願いします。

管理部の方も、
固定費、経費、の予算額の設定が必要ですが、
私の方で、まとめていきます。

上記のことも、まだみなさんが慣れないうちは私が全部やりますが、少しずつ慣れていってくださいね。


未収金とか立替金、預り金、未払金などの管理は、
余計な手間がかかるので、
月末残高0円を目指した方がいいでしょう。
25日くらいに締めておいて、
月末までに払ってしまうのも、一つの案です。

時短のほか、仕事自体を失くすことも、大事です。
次の手間が増えそうなことは、しないようにする、とか。

まずは、ここまで。
やれることからやって行きましょう。

業績向上のために、
管理部がやれることは、
管理部の本来の機能を発揮する事、
業績を表示すること、
締めること。

そしたら、組織活動に
締まりがでてきます。
キリっとしてきます。

組織全員で目標に向かう環境整備ができてきます。

ムダムリムラによる症状が沈静化してきて、
組織が力を発揮しやすくなり
業績が好転していきます。

やるかやらないかは、
みなさんで決めてください。

管理部長にはいつもお伝えしています。
「今のうちに」と。

今のうちにやれることは、全部やっておくのだと。
練習できることは、早めに練習しておくことだと。
教えを受けれることは、早めに教えてもらっておくことだと。

頑張ってください。
応援しています。

岡本(^^)/