経営課題（経営管理編）仕組み化・見える化・イージーに

事務作業を簡便に　初心者でもできるように簡易化を進める　

シンプルに　複雑さの解消、　交差の解消スピーディーに 作業と管理の分離 　作業の効率化と管理の慎
　作業の効率化と管理の慎重さを混ぜないように
　
タイムリーに
　情報は旬が命、行動の変容を起こすためにはタイムリーな情報の提供を

共有化
　共有することで、
　共有システムを壊さない

サイクル化
　週次のサイクルで、新陳代謝を。
　エラーが自己回復され、会議で自己変革し、成長する組織へ

組織の力を信じる！
　組織の構成員の、手・足・口・頭脳の可能性を信じる
　考える機会を与え、行動の変革をおこす
　組織の行動の変容が良い方向へ動くにはどのようにすればよいか考える

一句。

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おのが使命　明らかにして　良き動き
　
　強き仲間と　黒字街道

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目の前の、よくわからないことも、
明らかにしていくことで、
よくわかるようになっていきますし、
体も自然と動いていくようになります。
まずは、取締役の責任と仕事を明らかにしていきましょう。
取締役の責任は、
「業績の向上」と「資産の保全」でしたね。
今年一年、
黒字化のために、尽力できましたか？
利益をあげるために、研究を続けられましたか？
粗利を上げ、経費を管理し、経常利益に関心がありましたか？
赤字の感覚にマヒしていませんか？
事業と関係ない資金の流出に見て見ぬふりをしていませんでしたか？
資金の流出を止めることなく、逆に加担していませんでしたか？
資金の流出に無関心ではなかったですか？
債権の回収（現金化）を追っていましたか？
社員からは、取締役が、しっかりと
利益と資金を守ってくれているものと、
思われています。
取締役の責任が明らかになってきたら、
つぎは、取締役の仕事を整理していきましょう。
おさらいですが、みなさんが重苦しくならないように、
軽めに十数個選びました。みなさんは、すでに学んでいることばかりです。
さらっと確認してください。

◆「業績の向上」のためには、
経営をデザインし、経営サイクルを回していくことでしたね。
良い経営システムを設計し、
しっかりとPDCAサイクルを回していくということです。

①社員の日々のお客づくり活動が、うまくいくように
経営システムを設計できたか。
設計をうまくやれてないのに、社員の責任追及だけは辛辣（しんらつ）にしてないか？

②対象となる顧客を明らかにし、
顧客満足が得られるような商品・サービスづくりに
尽力できたか？
お客の不便の排除に関心があったか？
間接社員も、自分は営業とは関係ないと思うことなく、
わが社のお客の気持ちに、真剣に寄り添えたか。
他社と差別化出来て、選ばれる会社づくりに、気を配れたか。
仕入先も一種のお客です。仕入れ先にも気を配れたか。

③健全な組織づくりに尽力できたか？
会社のベクトルを調整できていたか？
社員を迷わせていないか？
社員の目標と進捗を把握できていたか。
機能不全な部署の補強ができたか。
社員教育に気を配れたか。その社員教育は適切なものだったか。
組織の無理無駄ムラに対処できたか。
セクショナリズム（自分の部署以外は無関心）になっていないか。

④年次のサイクル、月次のサイクル、週次のサイクル、日次のサイクルを
しっかり回せたか？すっとばしてないか。みんなでフタをしたり、ごまかしてないか。
月次決算を重要視できたか。
錆びついて、潤滑油不足で、回転しない状況になっていませんか？
サイクルがまわらないと、エラーを発見できず、危険を感知できません。
サイクルがまわらないと、新陳代謝ができずに、事務所にも、帳簿の中にも、ゴミがたまっていきます。
ごみ屋敷になっていないか？
会議はサイクルの節目であり、役割分担と進捗の管理です。事業は会議のたびに成長します、
責任の押し付けで終わっていませんか？

⑤活動の見える化、書類の見える化、成果の見える化、
目標の見える化を進めて、経営の仕組み化を進められられたか？
1年で仕組みをいくつ作れたか？
方針を発表出来て、守れたか。
方針を決めていないのに、活動や作業ができてないと責任追求するのは、あんまりですよ。

◆「資産の保全」のためには、ずさんな管理を排除することです。

⑥網羅的な管理。債権の漏れがないか
回収漏れ、支払遅れ、相殺の漏れ、照合の漏れ、などはないか？
未払額は把握しているか？見える化しているか？共有化しているか？
簿外負債、簿外保証、簿外責任はないか。
責任を一人の胸の中だけに納めてしまってないか、複数人と共有できていたか。
本帳簿に載せられないなら、サブ帳簿として、社内の月次決算資料に載せることです。

⑦公私混同の排除、事業資産と個人資産の区別、
事務所の中の備品はすべて会社のものか？
資産一覧表のなかみは把握しているか？
どこに何があるか把握しているか？
妥協の判断地点が早すぎないか？

⑧予算・実績比
守るべき範囲は明確か
基準とすべき水準は存在するか、設定しているか。
比較すべき対象がないのに、よくできた、できなかったの判断はできません。
また、比較すべき対象の水準が低すぎたら、あまり意味がありません。

⑨資金運用の優先順位・ウエイト付け、
社員の給料の支払より優先すべき投資があったか？
資金繰り担当者の判断基準は正常だったか？
お客のランク分けは、Ａ，Ｂ，Ｃランクとつけられるのに、
資金の支払い内容のランクは、Ａ，Ｂ，Ｃランクをつけられているか？
Ｃランクの支払いをＡランクの支払いより優先してないか。
もちろん、事業性があるか、お客づくりのためかでランク分けしてほしいです。
事業性が薄い資金の流出を抑制することはできたか？

⑩複雑さを排除し、見える化を進める、
会社間で変に交差したり、複雑化したり、意味不明な複雑さをそのままにしてないか。
複雑さの解消に気を配ったか。
事業はシンプルにわかりやすく、スリムにすることで、力強くなれます。
後工程の作業のやりやすさに気を配ったか。
工程の見える化、書類の流れの見える化、作業の見える化、進捗の見える化、をしていきましょう。

⑪情報を共有する、
一人の責任にして、1人だけを責めてないか。
多くの目で、管理できるようにしましょう。
管理システムの設計とサイクルの回転が重要です。

⑫事業の採算性を追求する
本気で採算性を考えたことがあるか？
「採算性がとれてなくても、なんとかしてくれるさ」なんて甘さがなかったか？
取締役全員で、決算の経常利益の1点に注目しましょう。
現在の、全社の一人当たり粗利額、労働分配率、経常利益、資金残高を
会社の健康度バロメーターとして、
みなさんのパソコンに貼っておくといいです。
来年の目標を立てるにあたって、注意することは以下の通りです。
経営に携わる取締役なのに、
稚拙な目標を立てていないか？
目標水準が低すぎないか？
効果のないことを目標といってないか？
自分の努力すべき部分に焦点を絞った目標になっているか？
経営のどこに役にたっているか、明らかにしているか？
自分ががんばっていても、他の取締役の力が弱ければ、そこもフォローできなくてはなりません。
団体戦ですからね。
フォローできていて、その分の目標も追っているか。ざるにならないように注意。
経営者が不在でも3か月は回るシステムとサイクルになっているか。
まわるとは、現状維持だけではなく、進展することまで含みます。
会議の議長が決まり、運営され、サイクルが回り、自己分析、自己変革ができることまで含みます。

以上のチェックリストを参考に、
今年は取締役として、100点中、何点だったか確認してみましょう。
30点以下は赤点です。
私の年末年始の補講を受けてくださいませ(^^)/
そもそも、赤点の取締役が多い会社は、大赤字です。
会社が赤字かどうかは、決算書を見なくても、取締役の顔を見ればわかる！
なんて言われたらイヤですよね。
合格点は90点です。達してない人は、課題と行動目標を明確にしてください。
また、自分だけでなく、他の取締役もがんばれるよう、
声のかけあい・助け合いをお願いします。

自分の責任が明確で、やるべき仕事を整理できている取締役が多い会社は
おのずと黒字に向かうことでしょう。
今の会社の規模は、
大企業ではなく、
小企業・零細企業です。
大企業なら、役員は、マネジメントの仕事に集中できるかもしれませんが、
みなさんは、マネジメントの他に、オペレーションも持っています。
財務担当者は資金繰りというオペレーション
現場担当者は、現場のスタッフととしてのオペレーションがあることでしょう。
経営兼作業という、現場の仕事をこなしながら、経営の仕事もするという、忙しい状態にあります。
零細企業の役員の宿命です。
現場の仕事だけで、終わってないでしょうか？注意が必要ですね。
以上のことを振り返りながら、
来年の抱負を考えていきましょう。
みなさんの用意不足が、社員の負担増にそのままつながります。
しっかりと、よい方針、よい仕組みをつくり、
効率のいい全社的な勝ち方のルールを計画書に書いて、
1月から、勝ち戦ができるように組み立てていきましょう。
社員の目標を催促する前に、
取締役の各自の目標をはっきりさせていきましょう。
「明らかにする」ことが、「よい動き」をつくっていきます。
以上、軽めのお伝えでした。
経営者でもある取締役は、「経営」を忘れないように！